正航软件全国技术支持中心副总 林华荣
2008年管理软件厂商的发展热点?
      2008年管理软件厂商关注的热点,我认为有两个:一是中小企业ERP市场,二是渠道建设和扶持。
      随着对管理效率和规范性要求的日渐加强,以及众多成功案例的示范下,近年来,中小企业信息化自发性爆发,未来三年,这个市场有望以超过25%速度增长。随之而来,是各大厂商增加角逐中小企业ERP市场的力度。从07年各厂商的市场动作及产品策略就可以看得出,07年大多数的管理软件厂商都将加大开拓各产品线的渠道代理商,抢占市场份额。
      而随着中小企业市场的日渐清晰,依托渠道的策略,也成为各大厂商的首选。从2007年来看,国外的ERP厂商在加快渠道建设的步伐,国内的部分ERP厂商已经在削减自身分公司的功能,完全放开低端产品给渠道经营,借助渠道商的力量扩大产品覆盖范围。2008年,这一趋势将继续延续。
      为了应对这一市场特征,2007年,正航软件加强低端产品——正航导航者需求特点的功能细化,不仅功能模块增加到了10个,同时引入了一些大型ERP软件核心机制,使之成为具有竞争力的产品,而这一产品正是全部依托渠道。
2008年管理软件的市场趋势?
      价格向价值转化是一个很重要的趋势。回过头看前几年的管理软件市场,一些厂商为了追求短期内市场份额的提升,在市场竞争中,以价格为主要竞争手段。但这些超低价格的软件产品,要么产品功能粗糙,满足不了企业真正的管理需求,只能实现一些简单的财务、记账等功能,要么低价格造成的零服务,造成大量的企业信息化项目失败。耽搁了企业信息化时机,以及人力、物力的浪费。
      但这些失败也不无好处,中小企业从这些失败总汲取了经验,日渐变得理性。从过去看价格,演变成今后注重价值,中小企业用户今后将逐渐形成这个一个观念,不是单纯就软件价格去讨价还价,而是要看软件产品能给企业带来怎样的价值,决定自身所能承受的成本。假如,信息化所能给企业带来100万的成本节约和管理效益提升,那么付出50万是每个企业都愿意。
      而从厂商的角度,要想提升自身产品给企业带来的价值,不仅产品功能要强大,而且在服务、企业永续经营方面也要有突出表现。服务是有价值的,为此正航早在2005年底,就推出国内软件行业惟一的独立服务品牌——安心服务。还有全国技术支持中心,这是除了全国客服中心之外,为用户提供的更深层次的服务。
对于中国ERP市场有何见解?
      这是一个正在整合的市场。现阶段全国有大大小小ERP企业几百家,规模以上企业60多家。而随着用户的日渐理性,即关注点从价格向价值的转换,越来越关注厂商的服务、永续经营理念,一些实力不够、经验积累不足的厂商不可避免遭到淘汰。我估计,三年内,大概能有50-60%的厂商将转型,2007年,这个现象已有一定端倪。
2008年对于推广和应用ERP有什么安排?
       08年正航会将重点放在扶持渠道代理商的产品推广及服务上。其中一个重要工作就是不断完善与丰富正航已有的代理商技术支持大纲的各项内容。正航将从销售推广、产品行业解决方案的应用、产品实施服务应用等几个方面加大对代理商的培训及要求。同时,正航仍将持续不断地增强中小企业市场产品线产品的快速实施、傻瓜式应用的产品特点。

面临全球化竞合的严峻形式,如何提高企业自身的竞争力?
      面对越来越残酷的全球化竞争,各行业的产品越发同质化,想通过产品力的创新来拉开竞争差距越来越难。在这个微利时代,每个企业经营者不断地在探寻与思考,如何让企业立于不败之地,永续经营。很多企业间生产的产品、生产模式、销售模式基本都相同,但市场份额与营业收入差异却很大。这就是核心竞争力的差异。所谓的核心竞争力就是企业自身独有的难以被效仿或者取代的优势。核心竞争力越来越难在产品力上得到体现,需要企业自身不断地去塑造和提升。
      对目前绝大多数的行业来说,核心竞争力主要都体现在:商机的挖掘分析能力、市场反应速度、快速满足客户需求的能力、流动资金、生产应变能力、异常的应变能力、物流能力等。这些都是企业与竞争对手决胜负的关键。这些要点总结起来就是"现金流"、"速度"与"信息"。一般来说,企业规模的成长与反应速度、信息获取能力与成反比,与资产成正比。因此企业发展的同时,如果要提升企业自身核心竞争力就要不断地提升自身的信息获取能力、反应速度,以及现金流。对生产型企业来说,落实下去就是加强营业信息的分析、管理;提升客户往来、交易数据的分析与管理;竞争对手的市场策略信息共享;提升计划管理能力;及时发现及调整生产异常,从而降低生产成本,提升生产效率;在合理范围内尽可能降低库存等。这些措施体现到管理上最为直接的要求就是管理数据化、流程表单化、作业标准化。对于这些方面的提升,通过人为手工管理模式的调整,是难以在短期内实现质的提升的。而这些恰恰就是ERP的强项。通过ERP来规范管理、提升管理效果,这是一个必然的趋势,并且也是最为便捷有效的方法。
大中型企业信息化市场目前接近饱和了吗?现在很多的管理软件厂商正在向中小企业市场发展型?您认为是这样的吗?有什么看法?
      其实这只不过是因为某个细分市场体现出来的局部现象,每年不断的有众多中小企业跻身为大中型企业,不断的有许多大中型企业被淘汰出第一线,因此大中型企业信息化的市场需求仍然较为坚挺。当然,各行业第一线的大中型企业群体梯队想对于中小企业的群体梯队是比较稳定的,变化绝对没有中小企业的大。因此大中型企业群体的信息化需求增长率远低于中小企业群体。因此那些大型软件在业绩增长率受到限制甚至下降的同时,当然将业绩增长突破口瞄向了中小企业市场。
      换个角度来说,随着国内大中型企业对于ERP的认识日渐成熟,对于ERP的消费越发的理性,像以前对于ERP的投资动辄几百万乃至上千万的大动作越来越少。因此那些国外高端ERP可选择的客户群也日渐缩小,主打高端市场的国外高端ERP产品的市场确实在日渐萎缩。这也是那些国外高端ERP都竞相推出中小企业版本,想打入中小企业市场的原因。也就是说大中型企业信息化需求的市场空间仍然很大,只是国外ERP主打的细分市场的份额缩小了。
传统的ERP和PLM、PDM等软件,用户如何去选择适合自身的软件呢?
      四个方面考量:能用、够用、实用、易用。
      能用:目前国内管理软件的市场还不规范,市场环境还不够成熟,因此很多管理软件与他们宣传的内容差距甚远。很多企业在购买了软件,实施了一段时间后才大呼上当。因此判断他们是否能用往往是最为重要的前提条件。这要从软件公司的资质,以及其主要客户群的覆盖面来考量。对应需求功能的客户群越多,其功能可用性也相对越高。
      够用:不要贪大求全,天下没有白给的午餐,软件厂商提供的附加功能越多,并不代表功能就越强大,产品越稳定。在研发资源投入差异不大的条件下,产品的功能点越少,对应的功能点相对就越精细。对于用户来说,要求的功能越多,实施难度就越高,投入的实施成本也就越高、周期也就越长。因此失败的机率也就越高。同时,软件功能使用越多,后期企业投入的维护成本也就越高,不稳定因素也就更多。
      实用:不要被一些表面花哨的功能所蒙蔽,很多软件的一些功能看起来很眩,但我们在评估时必须要仔细思考,这些功能我们到底什么时候会用到,使用的几率高还是低,产生的产值高还是低。千万不要丢西瓜捡芝麻,忽略了最为基本的功能要求而去追求一些不切实际用处不大的需求,这是在软件选型中最为常犯的错误。
      易用:中国成为世界工厂的前提就是劳动力相对低廉,因此决定了中国绝大多数的企业都是劳动力密集型企业。从而相对的人员流动率就比较高、基层员工素质普遍较低。因此管理软件的易用性与易学性就显得尤为的重要。否则辛辛苦苦将软件实施起来后,一旦人员流动,后续还需要不断重复投入大量的实施教育训练成本。很多企业经常是项目关键人物一走,整个公司的信息化就瘫痪了。当然,这也与公司的教育训练体系直接相关。
      以上这四点同时也是正航17年来引导产品研发方向的产品策略。

实施ERP,曾经遇到过哪些问题?是如何解决的?
      刚开始在大陆地区进行ERP项目实施的过程中,经常因为企业人员流动率过高导致实施执行上的困难。我们曾经遇到过一些企业,其项目负责人或者关键实施人员,在ERP软件培训结束后就立即跳槽。如果之前基础培训工作的建档工作不够完整,就要面临完全重复实施的尴尬境地,这对软件厂商以及应用企业来说都是很伤的。为了尽可能的降低这类情况造成的损失,正航在原有的实施作业循环上,针对阶段性档案及成果确认部分,又增加了跟多有效性控管。同时,对于软件功能来说,针对大陆地区企业基层操作者普遍素质较低的特点,增加了很多上线引导式的功能。使得企业员工的实施投入成本降到最低。并且,正航在项目实施循环中,还增加了辅助企业建立标准化作业文档的内容。使得员工流动造成的损失降到最低程度。
ERP在企业的成功应用有哪些必要的成熟条件?
      1)企业一把手要认同并支持ERP;
      ERP不是财务软件,企业一把手必须要认同ERP的管理作用,如果企业一把手自己都认为ERP只是用来改进员工作业模式的一个工具,那这个ERP项目基本上不可能成功。因为员工可以从高层的表现行为中猜透上意,并尽可能迎合。这样员工当然也不可能重视ERP,最后ERP也一定将失败。
      企业一把手要亲自过问并控制ERP项目的进展,这是一个持续的过程。有一些企业虽然ERP已经成功上线,但正常运作不久又放弃了。这很大一部分原因是由于一把手的不重视。因为哪个员工都不原意做没产值、不被重视的工作,当员工都知道一把手很少关注ERP的执行与数据真实性时,员工就不会再主动及时地维护ERP数据。则渐渐的ERP的数据越来越滞后与失真,这样也就越来越没有人愿意花时间去维护。数据越滞后、真实性差距越大,则后续再重新维护的难度也就越大,到了数据差异性实在太大时,所有人都放弃了。
      2)企业的执行力要强;
      企业的执行力主要体现在对各种行政命令、工作指令的应变效率及执行效果。这也是企业管理中老生常谈的问题。当然,执行力中很重要的一层含义是正确的理解执行目的,并正确高效执行。姑且不要求企业执行层能对指令的执行有思考及辨析能力,对于ERP的成功来说,最为重要的保证因素是对指令的高效及绝对执行。一般情况下企业不太可能让员工脱产实施ERP,因此ERP的前期实施工作即枯燥又大大增加了员工的工作量。如果企业一贯以来执行力都很糟糕,上有政策下有对策,那上线ERP只会造成各执行层的反弹,甚至导致严重的负面效果。当然,并不是说执行力好的企业在实施ERP时就不会出现员工反弹。在ERP实施时企业是必须要出台相应的奖惩制度来激励员工的工作热情的。
      3)理清各工作执掌的权责关系;
      虽然上ERP并不如传说中的那么恐怖,一定要执行BPR对企业现有运作流程大动干戈后才可以上线。但是企业中存在的一些模棱两可的工作执掌关系如果没有理清,那将成为ERP成功实施的最大杀手。ERP的控制同企业管理,数据输入要像执行管理指令一样具备单一性,各业务信息的输入输出点都必须明确。上线ERP可以有效的帮助企业明确各部门的工作执掌。反之如果企业存在多个部门互相推诿或者三不管的事项,并且这些关系没有在实施ERP时推到台面上来,并得以解决,这将成为ERP推动及ERP上线后期持续运作的绊脚石。因为谁都可以输入同样的数据也就代表着谁都可以不需要输入该数据。
      因此ERP开始实施时,企业首先都要重新定义出各部门的工作执掌以及各业务流程的工作流程图。
      4)企业具备不断优化管理及优胜劣汰的价值观氛围;
      当代的企业,要在激烈的市场竞争环境中存活下来,就必须要不断优化管理,并且各岗位要有优胜劣汰的机制。这个机制是需要企业整体的氛围来支撑的。如果这个企业处处是陈旧观念,老员工抵制变革,认为老办法或者老流程一直以来都是如此,也没有什么不顺的地方,不需要改变。那不要说推行ERP,该企业的生存周期也不会太长久。从众多的商学案例中可以看到,因接受新事物或者新市场环境的应变速度过慢,导致企业倒闭的案例比比皆是。ERP虽然不需要对现有流程作大变革,但是一定会涉及到对现有工作中的操作模式的改变。因此如果企业不具备良好的价值观氛围,不管是上线ERP还是更新生产运作模式,都将受大很大的阻碍。
      只要以上的这几个前提条件具备,上线ERP就不是什么难事,其余的问题如较好的教育训练机制、完整准确的基础数据、员工信息化素质等,这些都可以在实施过程中逐渐完善。
在推广和应用过程,除了在国家政策正确引导下、还有行业协会、软硬件厂商、专家、媒体等方面还需要做些什么?
      着眼长远的眼光。低价格和零服务所造成失败的信息化案例,实际上就是大家都抱着急功近利的思想。正航十分强调和用户之间的"多次交易",就是说,通过第一次的合作,把服务做到位,让用户应用好,真正促进用户管理提升,在用户成长过程中,升级的时候自然而然就能再次想到正航,正航只需提前把产品线丰富就好了。
      以我的观点,一个厂商的用户应用不好的比例达到30%以上,就很难去谈什么普及了。
在ERP实施过程中,也有过失败的案例?失败的主要原因是什么?
       刚才也有谈到了,归根究底,我认为,两个,一个是厂商的实施人员本身经验不够,可能误导了用户的方向。另一个,用户把ERP项目当成一个软件的安装,而不是管理梳理和流程规范的过程。永远记着,ERP不仅是软件,它是承载管理思想、流程、规范的管理工具。

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